在杰克·韦尔奇多次访华的行程中，都表示跨国企业在中国面临的最大难题就是人才问题，国内企业家也频频发出类似的感慨——招不到、用不好、留不住。对于一个高速发展的企业而言，人力资源管理的重要性更是不言而喻。

    网络招聘现在已经成为很多企业招聘人才的主流

    渠道之一，中华英才网就是这样一家提供网络招聘服务的网站。2005年，中华英才网的销售收入年增长率超过100％，达到了1.4亿的规模，成为国内两家规模过亿的招聘网站之一。

    伴随着企业的高速成长，公司的人员增长也很快，2年内，中华英才网员工从200多人增加目前的1000多人，显然，这对企业的人力资源管理提出极大的挑战，中华英才网是怎样应对的？作为一家提供专业人力资源服务的公司，又是怎样进行自己的人力资源管理的？本刊记者与中华英才网总裁、著名人力资源专家张建国先生就这些问题进行了面对面的对话。

    选合格的人与合格地选人

    记者：在过去短短的两年中，中华英才网引进了大量的新人，仅2005年就增加了500多人，这对原来只有200多人的中华英才网来说，不能不说是一个很大的挑战。如何快速高效地选拔出合适的人才是企业首先要面对的一个难题，如何将几百名新员工迅速培养成能够做事的职业人也是一个难题，中华英才网是怎么做的？您认为哪些原则和办法是其他行业、企业可以借鉴的？

    招聘、选人是企业人力资源管理中非常关键的一个环节，只有选对了人，才有创造高绩效的可能。要想选出合格的人，前提是能够合格地选人，怎样才能做到呢？我认为有三个原则是企业必须要深刻理解的：一是人才要和企业的发展阶段相匹配，企业在不同的发展阶段需要不同人格特质、不同能力的人，比如在创业阶段与企业稳定发展阶段，企业对人才的需求是完全不同的。二是要根据企业的战略目标与导向去选人，也就是说人才要与企业的战略需求相匹配。三是要和企业的文化相匹配。能力再强，如果和企业极力塑造的文化不相适应，也不能要。无论是选聘中高层管理人员，还是普通的员工都要考虑这三点，尤其对选聘中高层管理人员更为关键。品德、专业能力与岗位的匹配性当然也非常重要，这也是企业通常最为重视的。

    中华英才网创立于1997年，目前正处在一个快速成长的阶段，我们自己将这一阶段定义为“二次创业期”，那么创业型人才就是我们招募的主要对象。

    什么是创业型人才呢？要有激情、要能够快速适应不断变化的内外环境、要善于学习。创业型人才与我们企业所倡导的企业文化——“狼性文化”也是相匹配的。什么是狼性文化？主要有三点：一是进攻力，对外表现为竞争力、要有成功的激情，对内表现为更高的自我要求；二是协作精神，要求员工有沟通的能力、团队协作作战的能力和精神；三是敏锐的嗅觉，能够在不断变化的环境中，敏锐地挖掘和把握客户的需求。“狼性文化”是一种典型的创业型文化。

    虽然中华英才网已经是网络招聘行业的领导者，但我们要继续拉大同跟随者的距离。我们近几年的战略目标是年成长率要超过150％，甚至达到200％、300％。公司的高速成长必然带来组织机构的快速调整，这就要求企业只能选聘具有开放心态、不墨守陈规的人才，选聘那些能够适应环境变化的人才。举一个例子，有很多曾在跨国公司工作过的高层管理者来应聘我们的管理岗位，最终我们没有录用，虽然他们有很好的工作技能，也有很好的工作态度，但是从跨国公司出来的人习惯于按部就班地工作，与中华英才网的战略目标、企业文化、发展阶段均不匹配，我们只能是割舍。

    在选聘新员工时，我们并不看重应聘者的从业经历和经验，对于中高层人员，人格特质和学习能力更为重要；对于普通的员工，由于公司有完整的培训体系，新人可以很快熟悉业务。在中华英才网，新人入职有十天的培训期，培训内容主要包括两个方面：以提升能力和熟悉业务为目标的知识、技能培训；为员工指明工作方向、工作风格和工作大标准的企业文化培训。想要让培训真正为企业、为员工创造价值，企业文化培训和技能培训缺一不可。此外，培训的方法也是重要一环，我们主要采用的是案例式培训、体验式培训方法。
绩效管理落地的核心

    记者：绩效管理是企业管理中非常令人头疼的难题，很多企业所谓的绩效管理都走向了形式化，没有真正为企业创造价值，反而成为员工和管理者的负担，请您谈谈如何才能使企业的绩效管理真正落地？另外，知识型员工的绩效管理是企业人力资源管理难点中的难点，在中华英才网，研究人员、研发人员也有相当的比重，如何对这部分员工进行绩效管理也请您谈谈看法？

    绩效管理是影响企业生存的一个非常关键的因素，本身就是企业战略落地的一个工具。其核心就是要把个人绩效、团队绩效与公司的战略目标连接在一起，从而明确团队、个人在组织中的价值、工作目标和工作重心。

    绩效管理能否落地的关键在于是否得到企业中高层管理人员的支持和理解：绩效管理不仅是人力资源部门的事情，高层管理者坚持做绩效管理的决心很重要，企业的高层要真正重视和支持；对于企业各环节管理者，要明白绩效管理不是绩效考核，既然是管理，就是自己的职责，既然是管理，它就是一个过程，不可能一蹴而就，只有这一点做到位了，团队和个人的效率、效能才会提高。近两年企业非常热衷于执行力、细节决定成败等方面的讨论，我认为这纯属于概念的炒作，没有什么实际价值，管理的责任在于管理者，帮助员工提高绩效就是执行力，就是在落实细节。

    对于知识型员工的绩效管理，我认为与生产、营销等人员的管理没有什么不同，虽然知识型员工的工作方式、团队运作模式，以及工作绩效的表现有很大的独特性。关于这一点，我曾经同微软的人力资源主管讨论过，他们和我持有同样的观点，他们也没有将研发人员同其他人员分别对待。知识型员工的考核，关键要建立一套项目管理体系，控制好项目进展过程中的节点，这样，什么时候该进行进度回顾、应该达到什么标准、评价什么，就很清晰了。

    人才流失的正与反

    记者：人才尤其是核心人才的流失是企业成长过程中最大的隐痛之一，中华英才网是怎样的状况？您曾任职华为的副总裁、人力资源总监多年，并从事过三年的人力资源管理咨询工作，对企业如何留住人才有怎样的建议？
如何留人是非常大的话题，人员流失的原因非常复杂，企业的文化、薪酬待遇、管理体制、个人的追求、企业行业的前途、人际关系等等都可能造成人才流失。从人力资源管理角度看，就是人员如何激励的问题。
中华英才网这两年人员增加的虽然很多，但流失的很少，无论是中高层管理人员还是普通的员工。员工的激励不仅包括工资、奖金，还包括机会、职权、成就感等等。有两个关键点供大家参考：一个是利益共享，员工激励不谈利益是不现实的，在中华英才网，核心员工、骨干员工都拥有公司的股份或股票期权。公司计划在2007年上市，上市成功后员工将拥有很大的利益，此前全国最大招聘网站美国MONSTER入股中华英才网更增强了员工的信心；二是权利与责任的匹配，物质激励是基础，员工还需要发挥才能的空间，需要自主权，给予相应的责任和权利是对员工最大的信任，也是最大的激励。

    如何留人是人力资源管理中非常具有挑战性的一项工作。另一方面，企业留的是能够创造价值的人才，所以淘汰机制也是必不可少的，任何企业都要有一个淘汰机制。在中华英才网有一个红黄牌制度，第一个月没有完成业绩的员工将得到黄牌警告，连续两个月没有完成就要领到红牌，经过帮扶仍然不见起效的就会被淘汰。