纵览共和国的汽车工业史，陕汽无疑是浓墨重彩的一页；品味陕汽集团近年来的飞速发展历程，其大手笔的资产重组着实让人难以忘怀。

 2000年产销量只有2000多辆，产值和销售收入仅5亿元左右的陕汽，由于企业一班人不断解放思想，抢抓机遇，先后与民营上市公司湘火炬、国际重卡巨头德国MAN等国内外知名企业进行战略合作，探索出了一条与强势企业重组创新机制、引入民营资本做大国企、嫁接国际技术推动产业升级的新路子，在强手如林的汽车市场龙行虎步般崛起，短短几年时间，汽车总产销量、产值和销售收入均增长了10多倍，成为辖有11家参控股子公司、四大类上千种产品的知名重卡企业和陕西省装备工业的领军企业。作为宝鸡和全省国有大型企业重组改制的成功典范，陕汽的巨变和陕汽人所创造的“陕汽发展模式”，引起了业内人士和社会各界的普遍关注。

改 革 前 夜

陕汽集团 (原陕西汽车制造总厂，简称“陕汽”)是我国西北地区唯一生产重型汽车的国有大型企业，是国家于1968年在岐山五丈原建设的三线企业。作为共和国军用越野汽车的摇篮，陕汽曾经有过许多辉煌和荣耀，是我国最早专业开发重型汽车的骨干企业和选型对比试验后唯一指定装备我军的重型汽车生产基地，自主开发的第一代重型军用越野车结束了中国不能自行设计、制造军用越野汽车的历史，SX2150及SX2190型军用越野车先后参加了举世瞩目的建国35周年及50周年国庆阅兵盛典，受到国务院及中央军委的多次嘉奖。然而，由于产权不清、机制不活、负担沉重等“国企病”，加之受计划经济体制下集团僵化管理的制约，企业没有销售权和营销网络，不能直接面对市场，本来前途光明的陕汽逐步陷入资金匮乏、市场萎缩、连续亏损的困境。到1999年，陕汽资产负债率高达90%，银行年息高达7000万元之巨，5个月发不出职工工资，还要分摊集团划拨的3600多万元亏损债务，可以说已经到了令人担忧的生死关头。

牛 刀 小 试

 “没有干不成的事，也没有过不去的关”。陕汽人决心背水一战。在张玉浦同志的带领下，他们以当年干出新中国第一辆军车的创新精神，在原重汽解体重组前顶住压力，冲破禁锢，对企业发展作了战略调整，开始转换机制，主动搏击市场。他们暗中组建自己的销售队伍，与陕西省技术进步投资公司等7家企业联合组建了欧舒特汽车股份有限公司，并以最快速度开发出环保型天然气公交大客车和压缩式垃圾运输车，由此，在重汽解体重组、有的兄弟企业处于停产半停产状态的情况下，作为重汽集团中生产规模最小、抵御风险能力较弱的陕汽，不但一举扭亏为盈，而且创造了利润增幅大于收入增幅、收入增幅大于销量增幅、销量增幅大于产量增幅的良好业绩，实现了产销量和利税总额连年翻番，2001年销售收入突破10亿元。

欧舒特公司快速发展的成功实践，开创了陕汽实现体制创新、谋求发展空间的新纪元，使陕汽人感受了有多元投资主体的现代企业制度的优越性。但他们并没有浅尝辄止，而是持续推进思想解放，不断加快改制步伐。一方面，先后在全厂范围内开展了“我们的工资是谁给的？”、“做市场经济条件下合格陕汽人”、“企业怎样才能发展更快”和企业如何实现可持续发展等10多个大讨论，着力克服思想“满”、行动“慢”、措施“软”等现象，整合干部职工思想，激发大家的市场观念、竞争意识和危机意识，形成了“只有通过改革产权关系才能从机制上保证持续发展，只有引进大笔资金技改才能有效提高规模实力，只有融合国际技术才能应对全球化挑战”的共识。同时，他们联合陕西东隆集团等成立了陕汽集团有限责任公司，兼并宝鸡华山车辆厂，实现了整体改制和低成本扩张，为企业进一步深化改革、实现与湘火炬的资产重组奠定了基础。

强 强 联 手

 2002年的陕汽，已连续三年保持60%的高速发展，职工的收入水平在省内大型国企中“绝对是处于前列的”，即使不进行资产重组，企业的日子也很好过。以张玉浦为首的陕汽人并没有满足已有的成绩，而是自加压力，确立了打造国际重卡品牌和世界级知名企业的新目标，再次踏上新的创业征程。面对群雄并起的重卡市场，要实现做大做强目标，最大的难题是资金，因为研发高端产品、扩充发展空间、提高市场份额，都需要大笔的资金投入。急需资金的陕汽人，并不是简单地把目光投向资本市场，而是对有意合作的对象公开提出做大做强陕汽的明确目标，即通过项目合作，使陕汽年制造能力达到15000辆，年营业额达到40亿元以上。这与致力于为中国重型汽车工业发展做贡献、正在寻求向优势企业投资的湘火炬不期而遇。作为优秀民营企业和上市公司，湘火炬看好陕汽在大吨位载重汽车领域明显的品牌、技术和市场优势，而陕汽则看中湘火炬的新型经营机制、融资能力和以重型汽车产业发展为主导方向的长远战略思想，二强不谋而合。

为了促成这次战略合作，陕汽主动剥离了子校、职工医院、物业公司、三产公司等7个非生产性单位和配件厂、水箱厂、大箱厂等后勤辅助业务，并将机构总数由52个精简到35个（减少了近1/3），职工总数由6732人分流至4830人（分流了28%）；集团董事长张玉浦更是置个人名利于度外，提出“只要能把陕汽做强做大，不在是否控股上提要求，不在个人地位上争高低”。最终，改制方案以近乎全票（只有一票弃权）顺利通过，陕汽以2 .4亿元净资产作为入股，占49%股份；湘火炬一次性投入2.5亿元现金，占51%的股份，为控股股东；在3年内，湘火炬再把从陕汽分得的股份利润作为后续滚动投入，全部投向陕汽，尽快做大做强陕汽。这次资产重组，开创了重型汽车整车厂家首次与民营上市企业合资的先河，尤其是作为国有企业的陕汽在控股权上的让步，在国内重大资产战略重组中是不多见的。省委李建国书记评价张玉浦“有这样战略头脑的企业家不多”。

结盟湘火炬，标志着陕汽在建立现代企业制度和战略性改革重组方面取得又一次重大突破，使企业发生了脱胎换骨的变化。一是解决了国有资本“一股独大”的种种弊端，形成了多元投资主体的利益制衡和权力关系制衡，劳动关系乃至企业的管理和运行机制都发生了根本转变。现在一项投资达亿元的项目，一个上午就可以敲定，如果在以往，层层立项论证、审查批复，少说也得两、三个月。在用人上，集团总经理方红卫35岁便掌上了“帅印”，袁宏明出任常务副总兼总工程师时只有31岁，作为大型国有企业，这在改革前的确是难以想象的。二是拓宽了融资渠道，解除了困扰企业30多年的资金瓶颈问题。仅2003年就投入技改资金2亿多元，比“七五”、“八五”十年的总投入（1.7亿元）还多，很快建成了国内最先进的重型车桥、重型车驾驶室油漆线、自动桥壳加工线等生产线，使企业重型车日均产量达到60辆的水平，工艺和质量也有了明显提高，迅速发展成为国内最大的13吨级重型车生产基地。三是创造了“技术引进，创立品牌”的产品研发新模式。在引进和嫁接奥地利、瑞典、瑞士、日本等国家先进技术的基础上，全面加强了与国际重卡巨头德国MAN公司技术合作，并用自己的智慧填补了曼公司的一些技术空白，抢先开发出具有最新技术水平的德龙F2000系列换代重卡，从而使陕汽在国内市场上不但重型军车独占鳌头，而且民用重型载货车也技术领先，成功地走出了一条通过技术引进、创立自主品牌的中国汽车工业发展之路。四是用先进的经营理念整合企业文化，增强了战略管理意识。“过去是重点研究产品，现在重点是研究战略”。先后成立了改制、技改、研发、营销等4个战略策划小组，并与麦肯西等知名研究机构建立了合作关系，提出并坚持实施了“双优工程”（产品质量同行业最优和售前售后服务同行业最优）、资本运营、品牌经营、技术创新等一系列战略。实践证明，这些先进的经营管理理念有力地促进了干部职工观念的更新，提升了企业文化和企业精神，确保了重大决策的科学化、民主化和前瞻性，为企业持续快速健康发展发挥了独特而重要的作用。

傲 步 天 下

结盟湘火炬，是陕汽发展史上一个新的里程碑。国企先进技术、经营实力与民营经济灵活机制、雄厚资金的有机融合，为企业发展注入了强大动力，使陕汽步入了高投入、大重组、快发展的新阶段，各项经营指标连年大幅攀升。当年产销量即高达1.7万辆，产值和销售收入近30亿元，利税2亿多元，并跻身全国500强企业行列。2003年排名又上升115位，成为全国500强跨越幅度最大的企业和汽车行业“发展速度最快、成长性最好”的企业之一。2004年更是高歌猛进，重卡产销量和出口创汇增长率高达60％，汽车总产销量达2.8万多辆，产值和销售收入双双突破50亿大关。目前，集团15吨以上重卡产销量全国第一，中型载重汽车产销量全国第三，产品还出口欧、亚、非和大洋洲数十个国家和地区（也是我国出口欧洲的惟一重型卡车），真正成为陕西机械工业的“龙头老大”和共和国汽车工业家族中的重要成员。前不久，作为唯一入选的汽车企业和唯一获得两个奖项的企业，陕汽被评为2004年全国“最具影响力企业”，董事长张玉浦被评为“最受欢迎企业家”。

目前，雄心勃勃的陕汽人正在依托量身定做的斥资20亿元、占地3400亩的现代化重卡新基地，蔡家坡零部件基地和宝鸡专用车基地，全面加强与德国MAN公司等国内外汽车巨头企业的合作，全力打造中国商用汽车金牌，力争到2006年销售收入突破100亿元，2010年达到200亿元，成为特大型企业集团和全国重汽工业的领头羊，跻身国际知名重卡企业行列。