在宝鸡高新技术产业开发区，看到秦明电子（集团）有限公司漂亮的新厂房和先进的生产线，你绝不会想到，昔日名不见经传的地方国营小厂，会一跃成为全国最大的心脏起博器生产厂家和陕西省医疗器械行业的龙头企业。这些都得益于该企业坚持不懈地进行民营化改革，推动了技术、体制、机制的创新,促使企业走上了规模发展之路，正是由于民营资本的注入，帮助秦明公司创造了这个奇迹和神话。

漫 漫 长 路

陕西秦明电子（集团）有限公司的前身是上世纪70年代国家投资建设的秦岭晶体管厂，隶属宝鸡市管理。长期以来，企业的产品单一，发展的速度极其缓慢，到1984年，该企业的年产值仅为450万元。乘着改革开放的东风，秦明公司开始了第一次改制。1985年5月，创办了第一个合资公司——中美合资秦明医学仪器有限公司，采用国外先进生产技术和先进管理模式，使企业成为国内唯一开发生产具有世界先进水平心脏起搏器的高科技企业，生产规模和经济效益上了一个台阶。这次改制，使秦明公司初步尝到了改革的甜头，也进一步坚定了推进改革的信心和决心。在随后的1993年3月，秦明公司又新组建了中美合资麦克传感器有限公司，开发生产压力传感器充油芯体等微电子基础器件、高可靠高精度压力传感器及变送器等高科技产品，经营运作良好，工业控制类压力传感器及变送器产品市场占有率迅速扩大，企业生产规模和经济效益再上一个新台阶。1997年，在宝鸡市委、市政府的支持下，该企业成立了集团公司。在新的集团公司中，国有股占89%，社会法人股占6.2%，职工持股占4.8%。虽然主导产品在国际国内市场有广阔的前景，但由于股权结构不合理，国有股“一股独大”的问题十分突出，经营机制未能得到彻底转换，加之企业负担沉重，资产负债率高达86%，生产经营十分困难，企业新产品开发和进一步发展壮大受到严重制约。

脱 胎 换 骨

2000年上半年，时任宝鸡市市长的吴登昌在该企业调研时指出，秦明电子（集团）有限公司虽然经过几次改制，但都未从根本上解决问题，还不能算作真正意义上的改革，必须借助产品和技术优势，进一步进行股权多元化的改革，实现更快更好的发展，并把秦明公司作为自己联系的企业亲自来抓。在市政府主要领导的支持和帮助下，该企业主动出击，与国内民营控股的上市企业长安信息集团公司联合进行企业增资扩股，长安信息集团公司出资1800万元，使企业的国有股减持至36%，实现了股权多元化，公司新的法人治理机制和运营体系得到建立和完善，壮大了企业技术经济实力，进一步提高了企业在资本市场、科研开发和生产经营领域的地位，并扩大了企业生产经营规模和市场占有率。当年该企业的工业总产值突破亿元大关达到1.05亿元，销售产值9654万元，销售收入7768万元，利润595万元，利税合计2202万元，同比增长35%以上，企业发展跨上了不同寻常的第三个新台阶。与长安信息集团公司联合进行企业增资扩股，促进和加速了新项目实施和新产品开发步伐，从而有效保证了扩大生产规模和市场占有率发展目标的实现。在此基础上，该企业完成了对其控股公司秦明医学仪器有限公司的股份制改造，于2000年11月组建了秦明医学仪器股份有限公司，健全了法人治理结构，为企业争取更大的发展奠定了良好的基础。

2003年，该公司又将剩余的国有股权以及职工股全部转让给西安世峰电子科技有限公司，并由世峰公司出资1000万元进行增资扩股，从而彻底成为了民营企业，实现了脱胎换骨。民营化机制的引入，进一步激发了企业的活力，推动企业进入了高速发展的快车道，2003年该企业完成工业总产值1.5亿元，销售收入1.12亿元，利润369万元，利税合计3000多万元，生产经营规模同比扩大11.84%，实现利润同比增长47.82%，生产经营迈上了一个新台阶。

乘  风  破  浪

改革使秦明人尝到了甜头。2004年，该企业又引入新的合作伙伴，对股权结构重新进行了调整，北京恒德公司出资收购了长安信息集团公司、西安世峰电子科技有限公司各50%的股权，成为了该企业新的大股东。随之对公司的组织结构进行了调整，将原企业后勤服务机构全部剥离，实行自主经营、自负盈亏；将原来的四个分厂和一个研究所进行全面改制，组建了宝鸡秦明传感器有限公司。

在不断的改革当中，秦明公司走向了发展壮大。现在的秦明公司与20年前的秦岭晶体管厂相比，一切都是全新的。这种“新”反映在观念、体制、管理等方方面面，已经渗入到了秦明的“心脏”。一是思想观念“新”：无论是管理层、经营层，还是普通员工，都有一种强烈的危机意识，老国有企业的“通病”在秦明公司已经彻底看不到，全体员工不再有旱涝保收的思想，工作上更没有了丝毫的惰性，形成了积极向上、干事创业的良好氛围。公司主管改制的高桂花副总经理感慨地说，就连我这个副总经理也随时有“下课”的危险，必须做好自己职责范围内的每一项事情，更何况普通员工，干不好事情，谁也救不了他。二是体制“新”：国有股全部退出，使秦明公司成为了民营企业，引入全新的机制，建立了现代企业制度。这种“新”的体制，从产权关系上看，投资主体十分明确，每个股东高度关注企业的经营状况，并力求资本的效益最大化，没有投资人“缺位”的问题。公司每召开一次董事会，每个股东都会为自己的利益而争，即使在平时，各个股东也会随时关注和过问生产经营状况。从经营决策上看，董事会是最高决策机构，董事会决定了的事项，任何机构和个人都无权更改，公司不再有主管部门这个“婆婆”，也就不存在“瞎指挥”、“乱指挥”的问题，消除了体制性的障碍，使得决策更加高效。三是管理“新”：建立了完善的法人治理结构，实行董事长领导下的总经理负责制，采用全新的理念来管理企业，实现了管理上的制度化和规范化。总经理负责日常经营，重大事项提交董事会研究决定，所有者和经营者之间是“雇佣”关系，权责十分明确。在内部管理上，实行按岗位定工资，解除职工关系，推行合同聘用制；并将原有的集团管理机构压缩，成立综合管理部，负责管理技改、劳资、财务、质量等，人员由原来的40名精简到9名，使企业的组织管理结构得到了进一步优化，管理成本有效降低。

勇立改革潮头的秦明公司，已经由昔日的一个“小不点”变成了拥有3个控股子公司（秦明医学仪器股份公司、中美合资麦克传感器公司、宝鸡秦明传感器有限公司）的企业集团。原来破旧的厂房变成了漂亮、标准的车间，秦明电子科技园在高新区落户，充分显示出了其现代企业的气息；企业的产值与改革前的1985年相比，增长了近35倍，用神速和飞快来形容，丝毫也不为过；职工的收入也在原来的基础上成倍增长，“人气”旺盛，一派欣欣向荣、生机盎然的景象。

面对未来，秦明老总张甫晶表示，秦明人将准确把握世界产业发展的趋势和方向，进一步加强与国内外著名企业和科研机构的技术合作与交流，扩大生产规模，提高科技含量，抢占市场制高点，尽快把秦明建成年产值过10亿元的国内一流的医疗器械制造企业。